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[칼럼] 난 송씨 삼둥이 인사 잘하는 이유 안다 위치 확인

거실에서 TV 소리가 나야 집에 있다는 느낌이 든다. 일종의 직업병이다. 언제부턴지 일요일 저녁이면 똑같이 생긴 아이들이 왔다 갔다 하며 소동을 피운다. 배우 송일국씨의 세 아들 대한, 민국, 만세다. 이름 그대로 대한민국을 유쾌하게 휘젓는 중이다. 송일국씨 하면 떠오르는 일화가 있다. 드라마가 아니라 현실의 장면이다. 싱가포르에 사는 후배 가족이 잠시 서울에 와서 식당에 갔는데 저쪽에 한류스타가 앉아 있었다. 당시 ‘해신’ ‘주몽’으로 날리던 송일국씨였다. 선배를 PD 출신이라고 소개한 터라 아이들은 ‘사진까진 못 찍더라도 사인 정도는 받아줄 수 있겠지’ 하는 기대감을 드러냈다. 곤란한 지경에 맞닥뜨린 나는 사뿐히 말을 돌렸다. “식당에선 알아도 모른 척해주는 게 예절이란다.” 계산을 하려는데 예측하지 못한 일이 벌어졌다. 갑자기 대스타가 걸어와 정중히 인사를 하고 안부까지 묻는 것이다. 얼떨결에 반가움을 표했고 나는 드디어 출신성분(?)을 ‘인증’받을 수 있었다. 시간이 갈수록 궁금증이 더해 갔다. ‘어떻게 알아보고 인사를 했지?’ 의문이 곧 풀렸다. ‘일밤’을 연출할 때 그가 아마추어로 출연한 적이 있었던 거다. 당시 ‘스타패밀리’라는 코너가 있었다. 말하자면 ‘우정의 무대’ 속의 ‘그리운 어머니’ 스핀오프(파생작품)였다. 다수의 들러리가 ‘우리 어머니가 확실합니다’를 외치면 출연한 패널들이 진짜 아들을 가려내 맞히는 구성이었다. 지금은 국회의원인 탤런트 김을동씨의 아들 자격으로 그는 ‘유사아들’들 틈에 끼어 어설프게 데뷔(?) 신고식을 한 셈이다. 인연은 그게 전부였다. 후에 그는 정식 연기자가 됐고 스타의 반열에 올랐다. 나랑은 더 만날 계기가 없었다. 내가 학교로 옮겼기 때문이다. 그런데 그는 20년 후 비상하게 나를 기억해 냈고 결과적으로 ‘위기’의 순간에서 나를 구해낸 거였다. 동심에 실망감을 안 남긴 게(실은 내가 체면 안 구긴 게) 얼마나 고맙고 다행스러운지. 간사한 게 인간이라고 그날 이후 나는 송일국씨의 홍보맨이 되었다. 기회만 생기면 그를 칭찬한다. 인사 한마디의 효능은 대단하다. 인생이 짧다는데 솔직히 인기는 그보다 훨씬 짧다. 7월부터 인성교육진흥법이라는 희한한 법이 시행된다는데 인성이란 결국 인간성이고 인사성 아닐까. 화면 속에서 삼둥이가 인사 잘하는 걸 보며 ‘저건 꾸민 게 아닐 거야’라는 믿음이 새록새록 커간다. 주철환 아주대 문화콘텐츠학과 교수 [2015.2.2 중앙일보]
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[칼럼] 설득했다고 믿는 리더 vs 소통도 못했다는 부하 위치 확인

수많은 리더들이 폴로어들을 설득해 일심동체로 만들고 싶어한다. 그리고 우리 사회의 대부분 리더들은 자신들이 실제로 그런 설득의 과정을 거쳤다고 말한다. 그런데 웬걸? 폴로어들은 자신들의 리더들이 설득은커녕 소통도 하지 않는다고 안타까워한다. 왜 이런 극단적 불일치가 일어나는 것일까? 아마도 리더는 설득의 과정을 거쳤다고 생각하겠지만 자기 자신이 맞다고 스스로 확신하는 과정을 밟은 것에 불과한 것 아닐까? 스페인 마드리드 아우토노마대학의 재치 넘치는 심리학자인 파블로 브리뇰(PABLO BRINOL) 교수는 바로 그 점을 냉정하게 꼬집는 실험 연구들을 우리에게 보여주고 있다. 그의 연구 예 하나를 들어보자. 연구에 참여한 대학생들을 두 그룹으로 나눈다. 두 그룹 모두 당연히 ‘등록금 인하’에 강하게 찬성하고 있을 것이다. 따라서 ‘등록금 인하’는 그들이 찬성하는 주장이다. 그런데 A그룹 학생들에게는 등록금을 내려야 하는 이유를 ‘타인을 설득’한다고 상상하면서 이유를 열거하도록 했다. 반면 B그룹 학생들에게는 등록금을 내려야 하는 이유를 스스로에게 납득시킨다고 상상하면서 적도록 했다. 이후 두 그룹 모두에게 등록금을 인하해야 한다는 취지의 제안서 하나를 보여줬다. 결과는 A그룹이 훨씬 더 긍정적이고 강한 동의를 보였다. 더욱 재미있는 것은 그다음 실험이다. 이번에는 ‘등록금 인상’을 주장하는 안을 설득해야 한다. 당연히 그들의 원래 주장에 반하는 생각이다. 이제는 정반대 결과가 일어났다. 자기 자신을 납득시킨다고 상상하면서 주장을 만들어낸 학생들이 타인에게 그렇게 한다고 생각하면서 같은 일을 한 학생들보다 ‘등록금 인상 제안서’에 더 긍정적 태도를 보인 것이다. 자 이제 이 결과가 왜 중요한지 한번 알아보자. 가장 중요한 본질은 그 후속 연구에 있다. 이번에는 타인을 좀 더 세분화해봤다. 여기에는 어떤 주장에 대해 나와 원래부터 같은 입장을 가진 사람들(동일 주장 집단)도 있지만 이 주장과는 무관한 다른 측면(정치적 입장 혹은 장애인 정책 등)에서 비슷한 성향의 사람들(유사 성향 집단)도 있다. 다른 사람들을 설득하는 과정에서 동일 주장 집단을 설득하는 일을 했을 때보다 유사 성향 집단을 설득하는 일을 하고 난 뒤 자기 확신이 훨씬 더 크게 증가했다. 이는 무엇을 의미하는가? 리더들이 바보는 아니다. 그러니 자신과 주장이 똑같은 사람들을 다시금 설득하는 불필요한 일을 하지는 않는다. 하지만 은연중에 자신과 비슷하지만 그 주장에 대해서는 아직 태도를 보이고 있지 않은 성향의 사람들을 설득해놓고 스스로 자신의 주장이나 계획에 대한 확신을 높이고 있다는 이야기가 된다. 돌아보면 이런 리더들은 정말 많다. 당연히 평소에 부담 없이 어울리기에는 ‘다소 불편’한 사람들이다. 리더라면 자기 자신도 모르는 사이에 이런 사람들을 설득의 과정에서 배제해 나가고 있는지 돌아봐야 한다. 그렇지 않은 결과는 대부분 ‘과대한 자기 확신’으로 이어질 뿐이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [2015.1.30 매일경제신문]
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[칼럼] 꿈꾸는 자와 바꾸는 자 위치 확인

꿈꾸는 것만으로도 가슴 설레는데 그 꿈을 현실로 바꿀 수 있다면 얼마나 벅차고 행복할까. 나의 오래된 꿈은 젊은이들이 나를 자발적으로 찾아오는 거였다. 꿈을 가진 젊은이들은 나를 만난 후에 십중팔구 꿈을 깨고 간다. ‘넌 안 돼’가 아니라 ‘넌 다른 걸 해보는 게 더 낫겠어’라고 말해주기 때문이다. 소수는 고마워하고 다수는 억울해한다. 처음 봤을 때부터 광채가 나는 사람도 있다. PD에겐 ‘발견’의 순간이다. 일반인에겐 ‘기회’의 순간일 것이다. 그 후가 중요하다. 노후의 절정은 병상에 누운 PD가 ‘오늘 제가 이 자리에 서 있는 건 그때 그 감독님이 저에게 기회를 주신 덕분입니다’라고 말하는 불멸의 스타를 물끄러미 바라보는 순간일 것이다. 실력은 시력에서 나온다. 싹수를 알아보는 안목이 필요하다. 자주 놓치거나 그 PD 앞에 ‘미래의 별’이 나타나주지 않으면 유능한 PD가 되기 어렵다. 시력과 함께 청력도 중요하다. 인재에 대한 소문은 귀를 쫑긋 세우고 들어야 한다. 이미 존재감이 드러난 스타의 경우도 마찬가지다. 적재적소적시에 발탁할 수 있어야 유능한 PD 대열에 낄 수 있다. 다소 무리한(무엄한?) 비유일 수도 있는데 PD는 대통령과 작업 과정이 유사하다. 사람들(국민·시청자)에게 행복감을 주기 위해 판을 짜는 사람이라는 점에서 그렇다. 그들은 그 일을 위임받고(캐스팅되고) 그 권한으로 최고의 전문가를 엄선한다(캐스팅한다). 밤낮으로 열심히 일하고 혹독한 심판(지지율·시청률)을 받는다. PD도 경제를 살려야 한다. 시청률에 따라 광고의 숫자와 액수가 달라지기 때문이다. 시청자가 무엇을 원하는지 모르는 순간에 PD는 조용히 짐을 꾸린다. 스타일은 각양각색이다. 냉정한 PD도 있고 공정한 PD도 있다. 의리를 중요시하는 경우도 있고 순리, 도리, 섭리를 내세우는 사례도 있다. 이와는 거리가 먼 ‘리’도 있다. ‘비리’를 저지르거나 눈감아 주다가 구속된 PD도, 대통령도 있다. 이만하면 두 직업, 꽤 비슷하지 않은가. ‘무한도전’이 10년 가까이 잘나가는 건 인사를 잘한 결과다. 김태호 PD를 잘 뽑았고 김 PD는 유재석·박명수 등을 잘 골랐다. 그들은 서로 존중하며 시청자 행복 프로젝트에 온몸을 불살랐다. 멤버 중 몇 명이 비리(?)에 연루됐을 때 과감하게 잘랐고 적시에 바꿨다. 꿈꾸는 사람이면서 바꾸는 사람. 잘하기만 한다면 PD는 참 괜찮은 직업이다. 주철환 아주대 문화콘텐츠학과 교수 [2015.1.26 중앙일보]
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[칼럼] 혁신 원한다면 예시 없애라 위치 확인

창의적인 사람과 그렇지 못한 사람이 따로 있을까. 리더라면 누구나 궁금해 하는 점이다. 이 명제는 어느 정도는 참이지만 사실 틀린 말에 가깝다. 문제는 우리가 이 주장을 필요 이상으로 믿고 있다는 것이다. 창의적인 사람과 그렇지 못한 사람이 따로 있다기보다는 같은 사람이라도 창의적으로 만들 수 있는 조건과 상황이 따로 있다. 그런데도 오늘날 리더들은 창의적인 사람과 그렇지 않은 사람을 가르려고 하는 생각에 지나치게 심취해 있는 듯하다. 그 결과 기업들을 비롯한 꽤 많은 조직에서 바로 직전에 성공적이었던 개인이나 조직을 그다음 혁신에 투입한다. 지난번에 이 일을 잘했으니 이번에도 비슷한 일이 주어지면 잘하겠지라는 단순한 생각 때문이다. 하지만 직전에 경험한 것이 새로운 생각을 얼마나 강하게 속박하는가를 보여주는 연구는 의외로 매우 많다. 예를 들어 기억상실증 환자는 자신이 조금 전에 ‘ANALOGY’라는 단어를 보았다는 사실을 몇 분만 지나도 기억하지 못한다. 그런데 좀 더 시간이 흐른 후에 ‘A( )( )L( )GY’를 준 뒤 빈칸을 채워 단어 만들기를 시키면 이전에 봤던 (하지만 기억도 못하는) ANALOGY를 떠올리면서 더 쉽게 답을 완성한다. 거의 정상인 수준으로 말이다. 이렇게 직전에 경험한 것은 의식적으로 기억하지 못하더라도 매우 강한 힘을 이후의 모든 일에 발휘한다. 하지만 이런 현상이 늘 도움이 되는 것은 아니다. 오히려 얼마든지 방해가 될 수도 있다. ‘ANALOGY’를 본 후 몇 분이 지나고 난 뒤 ‘A( )L( )( )GY’를 주고 빈칸을 채워 단어를 만들라고 한다. 사람들은 이전에 어떤 단어도 보지 않고 바로 이 과제를 시작한 사람들보다 이를 훨씬 더 어려워한다. 답은 ‘ALLERGY’다. 하지만 이전에 본 ‘ANALOGY’에 끼워 맞춰 보려는 시도를 반복하기 때문이다. 사람들에게 기존에 없던 새로운 생명체나 장난감을 그려 보라고 했을 때도 마찬가지의 결과가 일어난다. 다른 사람이 그린 예를 세 가지 정도 보여주고 이 일을 시키면 사람들은 자신들이 본 다른 사람들의 그림으로부터 좀처럼 벗어나지 못한다. 차라리 안 보고 시작한 것만 못하다는 것이다. 심지어는 사람들에게 자신들이 본 예와 최대한 다르게 아이디어를 생성하도록 요구했을 때에도 이런 현상은 계속해서 일어났다. 사람들이 어떤 일을 하기 직전에 보거나 들은 것이 지금 이 일에 미치는 영향력은 상상을 초월한다. 따라서 혁신을 만들어낸 직후의 한 사람이나 조직이 다른 혁신에 오히려 가장 부적절한 사람들일 수도 있을 가능성은 있다. 직전 경험이 가장 많기 때문인데 다음 혁신은 직전 혁신을 다시 한번 바꾸자는 것 아니겠는가. 많은 리더들이 창의적인 사람을 원한다. 물론 중요하다. 하지만 ‘훨씬 더’ 중요한 것은 같은 사람이라 하더라도 리더가 창의적인 생각을 할 수 있도록 상황과 조건을 만들어주고 배치하고자 하는 노력이다. 그래서 필자는 창의적인 인재를 뽑자는 말은 거창하게 하면서 우리 자신을 좀 더 창의적으로 만들자는 노력은 소홀히 하는 조직들을 볼 때마다 안타깝기 그지없다. 그런 조직들 대부분이 현재는 쇠락의 길을 가고 있기 때문이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [2015.1.23 매일경제신문]
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[칼럼] 만나는 게 어때서 위치 확인

출판사가 ‘저자와의 만남’을 제안하는데 어째야 할지 모르겠다며 후배가 자문을 한다. 그는 첫 번째 책이 나온 후 설렘의 나날을 보내는 중이다. 내가 물었다. “너 자랑하는 거지?” 저자와의 만남 자리를 아무나 제의받진 않기 때문이다. “너 책을 왜 냈어? 설마 사람들을 불행하게 만들 목적으로 쓴 건 아니지?” 그가 웃는다. 저자와의 만남은 출판사가 매상을 올릴 요량으로 붙인 제목이다. 엄밀하게는 독자와의 만남이다. 저자가 독자와의 만남을 피할 이유가 뭐 있나? 기자와의 만남과는 사뭇 다른 자리다. 기자회견장엔 아무나 들어갈 수도 없다. 손 든다고 질문을 다 받아주지도 않는다. 각본이 있느니 없느니 뒷말도 무성하다. 대통령이 기자들과 만난 후엔 심지어 지지율도 바뀐다. 안심해라. 독자는 기자가 아니다. 단, 일어날 수 있는 일들에 대해서 약간의 준비는 해라. 우선 책 팔아보려고 애쓴다는 오해(?)는 각오해라. (돈 좀 밝히나?) “책엔 온갖 좋은 말 다 써놓았는데 정작 들어보니 별로더라.” “글은 유려한데 표정과 태도가 어색하더라.” “글재주랑 말솜씨는 별개더라.” “사진으로 볼 땐 멋있었는데 눈앞에서 보니 좀 아니더라.” (심하게는) “예쁜 여자한테는 나보다 사인을 더 성의 있게 해주는 것 같더라.” 결국 저자와 독자가 거는 기대는 한 글자 차이다. 만나보니 별로더라 vs 만나보니 별(星)이더라. 하기야 별은 멀리 있으니 별이다. 돈이나 미모가 아니라 어둠을 밝히니 별이다. 이리 갔다 저리 갔다 하지 않고 제 자리를 묵묵히 지키니 별이다. 그러니 아무나 별이 될 순 없다. 저자와의 만남엔 단골손님도 있고 단골질문도 있다. 사례 하나. 젊은 여성이 손을 들고 질문한다. 본인은 어디 비서실에 근무한다고 밝혔다. “‘양서(良書)는 네모다’라고 할 때 선생님은 네모 속을 뭐로 채우실지 궁금합니다.” TV를 많이 본 모양이다. 예능 자막에 네모가 많이 등장하던 시기였다. 순발력이 요구되는 순간이다. “양서는 비서다. 저는 비서라고 쓰고 싶은데요.” 장내가 조용해진다. “비서는 중요한 걸 ‘리마인드’시켜주잖아요. 책을 읽고(read) 저자의 마인드(mind)를 살피고 자신의 삶을 돌이켜보는(remind) 게 독서의 효용이죠. 좋은 책은 제가 지금 잘 살고 있는지, 제대로 가고 있는지 늘 상기, 환기시켜주거든요.” 재치문답은 성공적으로 끝났다. 비서가 환하게 웃는 모습이 멀리서도 또렷했다. 주철환 아주대 문화콘텐츠학과 교수 [2015.1.19 중앙일보]
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- 작성일2015-01-19
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